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松下迈向新百年丨不忘使命,筑梦远行

作者:连晓东来源:中国电子报、电子信息产业网发布时间:2018-06-03 我要评论

  

  Panasonic株式会社社长 津贺一宏

  “松下的销售目标,是在公司创业100周年的2018年,公司的平均利润率达到5%。”2014年10月,赴中国参加松下中国成立35周年庆典的Panasonic株式会社社长津贺一宏向《中国电子报》记者表示。

  2018年5月初发布的松下2017财报显示,截至2018年3月31日的2017财年,松下实现销售额79822亿日元,同比增长9%;营业利润3805亿日元,同比增长37%,公司年平均利润率达到4.8%。这说明,2018年第一季度,5%利润率的目标即将实现。

  “现在全公司平均下来利润率近5%,同时反映当期净利润也达到了3%左右,实现了我心目中最低的增长要求。”5月29日,前来参加在中国举办的松下创业100周年纪念庆典的津贺一宏再次向《中国电子报》记者提到了当年的目标。值得注意的是,这次他对这一目标添加了“最低要求”的注脚——5%只是“小目标”。

  “目前我的目标并不是这样一个单纯的营业利润率,而是思考如何出现更多可以实现高盈利的高速增长的业务。如果仅着眼于盈利情况的改善,实际上并不能够给公司今后的发展带来很大的好处,要想让公司今后获得持续发展,还是要在提高销售额的同时,打造高盈利的业务,在提升整个公司营业利润方面不断下功夫。”

  1918年,松下幸之助创立松下公司。1932年,松下幸之助大胆地对创立24年的松下公司提出了“松下250年”的计划愿景。

  2018年,松下百年,松下中国业务发展40周年。“面向下一个100年,松下再次起航,这也是松下中国事业新的历史开端。”津贺一宏在主题为“感恩中国——不忘使命,筑梦远行”的庆典活动上表示。

  预示复兴的“小目标”

  5%营业利润率的目标看上去不大,但是对松下和津贺一宏而言意义非凡。

  2012年6月,津贺一宏在松下集团巨亏中上任,摆在津贺面前的不是利润率,而是扭亏。通过组织结构改革、人员调整乃至常人不敢想象的“割肉疗法”(砍掉等离子业务),2013财年,津贺一宏让松下成功扭亏为盈,且净利润达1200亿日元。在截至2015年3月的2014财年,津贺一宏领导松下完成重组,重组的核心是剥离亏损事业,在继承核心家电“DNA”的同时,为贴近顾客生活,不断向车载、电子元器件、住宅等B2B事业领域扩展。

  同时,在组织管理上,津贺一宏从创始人松下幸之助创立的事业部体制中吸取经验,将原来架构庞大的88个BU(经营单位)改组成事业部。而5%的营业利润率,正是衡量事业部业绩的首要考核指标。松下原来以业界惯用的销售额为主要经营指标,但是,随着家电产业进入成熟发展阶段,价格战抬头,“卖得越多亏得越多”的现象屡见不鲜,以营业利润率为目标,正是符合松下秉承的“素直之心(直率、真诚之心)”的经营理念。

  围绕5%这一指标,事业部或停或扩,不断调整。“改革刚开始的时候,松下有48个事业部,到今年4月已经整合到了37个。从数字看,看似在精简,实际上有减有增,也有一些新的事业部出现。例如,锂离子电池业务原来是一个事业部,后来扩充成包括动力电池、储能电池在内的三个事业部。”津贺一宏向《中国电子报》记者表示。

  当然,作为一家目光长远的高科技企业,松下集团并不是唯利润率是问。津贺社长告诉记者,截至目前,松下集团当前尚有三个事业部未盈利,分别是半导体业务和液晶面板业务以及太阳能面板业务。“但是因为这些业务都具有非常高的技术能力,而且我们认为是未来大有前景的业务,对于松下公司今后的发展可以发挥非常重要的作用,因此,我们仍然把这三个业务部保留下来。当务之急,我们正在研究如何将这些亏损业务扭亏,同时更好地结合其他事业部的优势,来判断这些业务将来具体朝什么方向发展。”他说。

  事业部制和5%的目标让松下公司业务情况清晰化、可视化。目前,松下的37个事业部形成了汽车电子和机电系统公司、家电冷热设备公司、环境方案公司、互联解决方案公司,70%以上的销售额来自家电以外的事业领域。2017财年财报,松下以“实质性增收增益”来形容自己的业绩。在销售额方面,以车载、能源、工程自动化等领域为中心实现了增收;营业利润及净利润方面,得益于工业事业领域的坚挺成长,以及其他损益的改善,实现增益。

  “我们今后在利润率的改善方面还可以大有作为,比如车载和动力电池是众所周知的高速增长的行业,目前其销售额增长情况十分可喜,但是因为一次性的初始投资规模巨大,所以目前盈利情况仍难令人满意。而随着业务的不断扩大,今后它们的利润前景非常可观。”津贺一宏满怀信心地告诉记者。

  造福人类的“大愿景”

  在迈向下一个百年之际,松下公司上下和外界将津贺一宏形容为带领松下走向“复兴之路”的领导者。但是,津贺本人却认为是松下人和创始人松下幸之助创下的经营理念再次拯救了松下。

  “坦白讲,我升任社长之初并没有预见到6年后松下能有今天这样的经营局面,但是,我始终坚信会有这么一天。因为松下拥有非常优秀的资产,拥有非常优秀的人才,同时我们有很好的经营理念。”津贺一宏向记者坦言。因此,在总结松下百年的成就时,他一言以蔽之,“松下的第一个百年是创始人松下幸之助先生的一百年”,最大的成就是创始人留下的经营理念和为公司发展奠定的坚实基础。

  “我们的经营理念之中有几个关键词,第一个是素直之心,第二是集中大家的智慧,第三个是永远秉承为客户着想、客户第一的从事事业之心。这三点我们从来没有忘记过。正因为我们能够诚实地秉承这些经营理念,集中大家的智慧,群策群力地做好工作,所以我坚信一定能够迎来今天的复兴之路。”

  同样,1979年进入松下的津贺一宏感觉松下是一家“绝对不会倒闭的公司”,近40年过去,他的这一信念更为坚定。“松下一直处在一个非常具备未来性和成长性的市场中,我们的产品和服务,随着社会需求的改变而改变。”他说。

  松下幸之助的“自来水哲学”十分知名,它指出工作的目的比起盈利,还有更重要的意义和价值,那就是把产品如自来水般供给需要的人与社会,以此丰富、创造理想的社会。但是津贺一宏认为,“自来水哲学”是适应当时社会,为让人们脱贫而提出的,现在应该分析整个社会面临怎样的课题,针对课题做出相应的举措。2013年,随着公司的转型重组,松下的企业口号从“ideas for life”变为“A Better Life,A Better World”。津贺一宏对松下这一追求的解读是:“A Better Life”是指每个人通过自己的努力,购买自己想要的产品,打造自己的住宅,以此获得非常幸福富足的生活;“A Better World”是指围绕人类生活所面临的环境问题,既包括自然环境,也有老龄化社会、交通拥堵、食品安全等众多的涉及社会持续发展的问题,只有解决了这些社会问题,才能真正实现每个人所追求的更好的生活。这也解释了松下时下为何要在家电、住宅、能源、环境、服务等诸多领域同时发力。“我现在的使命和创始人的使命没有任何变化,但是社会环境在改变,我们所做的事情也要改变。”他说。

  松下还确定将中国作为集团要进行挑战的最重要的市场。“松下在‘A Better Life,A Better World’这两方面都能够做出巨大贡献的无疑就是当今的中国,中国正在倡导人们全方位追求美好生活,同时中国也存在许多的社会问题。正因如此,我们要在中国市场进行挑战,并且为中国做出自己的贡献。”津贺一宏向记者解释说,“下一步,我们一方面要更多地和中国的优秀企业建立合作伙伴关系,另一方面也要不断提升自己企业的组织领导能力,提拔更多的中国优秀本土人才,发挥他们的主观能动性。”

  面对下一个百年,面对飞速发展、巨变的时代,为了让松下这个大型的百年老店能运转得更好,津贺一宏正在尝试“冠军·挑战者模式(champion challenger model)”。“现在,松下的前进方向已经非常明确,我要做的就是建立相应的体制,保证松下这艘大船朝着既定的方向稳步向前发展。”“我们已经确定了中国是我们最大的挑战市场,这一点无论谁做社长都不会改变,我接下来应该做的是能够对下面的现场工作进行具体的指导,让我们确定的计划和方向得到具体的落实。”他说。

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